A megoldásközpontú brief coach főbb kompetenciái

Az elmúlt években a coaching egyre inkább a figyelem középpontjába került, mint hatékony fejlesztési eszköz, amely segíti az egyének és szervezetek teljesítményének növelését (ICF, 2020). Különösen népszerű a munkahelyi környezetben, ahol a szervezetek jelentős erőforrásokat fektetnek be az alkalmazottaik készségeinek fejlesztésébe és jóllétük növelésébe (Bozer és Delegach, 2019). Azonban felmerül a kérdés: mi teszi a coachingot valóban hatékonnyá? És milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie egy coachnak ahhoz, hogy sikeresen támogathassa ügyfeleit? A válaszok megtalálásához egy megoldásközpontú brief coaching hatásvizsgálatának eredményeit vesszük alapul. Gerhát Réka coaching pszichológus doktori kutatása alapján.

A coaching hatékonyságának titka

A coaching hatékonyságának vizsgálata különösen fontos, hiszen a szervezetek jelentős erőforrásokat fektetnek be ezen intervenciókba annak érdekében, hogy fejlesszék alkalmazottaik készségeit, növeljék jóllétüket és elősegítsék a szervezeti célok elérését (Cannon-Bowers és mtsai., 2023).

A coaching eredményessége számos tényezőtől függ, beleértve a coach kompetenciáit, a coachee egyéni jellemzőit és motivációját, a kapcsolat minőségét vagy épp az alkalmazott módszertant. A coaching során e tényezők egymással összefüggésben hatnak, és közösen alakítják az eredményeket.

A szakirodalom szerint a munkaszövetség (coach-coachee kapcsolat) kiemelkedő szerepet játszik a folyamat sikerességében (O’Broin és Palmer, 2018).

de Haan, Culpin és Curd (2011) kutatásai alapján az olyan nemspecifikus tényezők, mint a coach bátorító és megértő jelenléte, konstruktív hallgatása és a személyes kapcsolat minősége, gyakran fontosabbak, mint maga a coaching módszertana. Míg bizonyos tanulmányok (pl. Grant, 2013b) arra mutatnak rá, hogy a célorientált megközelítés és a hatékony coachingtechnikák nagyobb mértékben járulhatnak hozzá a sikerhez, mint pusztán a támogató kapcsolat.

Ezen kívül a coachee egyéni jellemzői, mint például a személyiség, az érzelmi intelligencia és az IQ, szintén befolyásolhatják a coaching folyamatának hatékonyságát. Grover és Furnham (2016) rámutattak arra, hogy ezek az egyéni különbségek moderálhatják a coaching eredményeit, különösen akkor, ha a coaching módszertana és a coachee személyisége között jó összhang alakul ki.

Összességében tehát a coaching hatékonysága nem egyetlen tényező függvénye, és nem is egyértelmű, hogy mi számít igazán. A coach és a coachee közti kapcsolat, a coaching módszertani eszköztára, valamint az egyéni különbségek mind-mind szerepet játszanak abban, hogy a coaching milyen mértékben járul hozzá a személyes és szervezeti célok eléréséhez.

A coach főbb kompetenciái

De vajon mi teszi a coachot igazán eredményessé? A szakirodalomban általánosan elfogadott nézet, hogy a coach személyes és szakmai kompetenciái alapvetően meghatározzák a coaching folyamat sikerességét. Ezek a kompetenciák nemcsak a technikai tudásra korlátozódnak, hanem magukban foglalják a coach szemléletét, személyiségét és azokat a tulajdonságokat is, amelyek révén képes hatékonyan együttműködni a coacheeval.

Kilburg (2001) nyolc kulcsfontosságú tényezőt emel ki a vezetői coaching hatékonysága kapcsán, amelyek más coaching területeken is relevánsak lehetnek. Ezek közül az egyik legfontosabb a coach elköteleződése a folyamatos fejlődés útján.

1. ábra. A coachinghatékonyság modellje (Kilburg, 2001:256 old. alapján)

Kilburg tehát kiemeli a coach szemléletét és bizonyos tulajdonságait: az önismeretét, a problémák és kihívások megértését, a kognitív komplexitást, a diverzitás elfogadását, a megfelelő kommunikációs és kérdezéstechnikai készségeket, valamint a kíváncsiságot és a tanulásra való hajlandóságot. A bátorság szintén kulcsfontosságú, hiszen a coachnak olykor kihívásokkal kell szembenéznie, és gyorsan kell döntést hoznia. Ezek a tényezők tehát együttesen biztosítják azt, hogy a coach képes legyen alkalmazkodni a különféle helyzetekhez és hatékonyan reagálni a coachee igényeire.

A fentieket tovább árnyalja a Lai és McDowall (2014) által meghatározott öt fő coachkompetencia:

1. Bizalomépítés – beleértve az elköteleződést támogató rapportot, diszkréciót és hitelességet.
2. Egyértelmű coachingszerződés és transzparens folyamat.
3. Empátia – a coachee érzelmi reakcióinak, kihívásainak megértése és kezelése.
4. Fejlődés és tanulás facilitálása – a coachee szükségleteihez illeszkedő módon.
5. Kétirányú kommunikáció – beleértve az értő hallgatást, a kérdezéstechnikát, a visszajelzésadást, valamint a verbális és nonverbális kommunikáció használatát.

Skiffington és Zeus (2003) hangsúlyozzák, hogy a coachnak valódi érdeklődést kell mutatnia a coachee iránt, s olyan bátorító és támogató környezetet kell biztosítania, amelyben a coachee szabadon felfedezheti saját erősségeit, reményeit és céljait. Ez a támogató légkör lehetővé teszi a coachee számára, hogy nyitottabbá váljon a változásokra és a fejlődésre.

O’Broin és Palmer, (2010) a coachee stílusához, igényeihez és egyedi jellemzőihez való alkalmazkodás fontosságát emelik ki. A coach rugalmassága és alkalmazkodóképessége kulcsfontosságú, hiszen a coacheek eltérő megközelítést és támogatást igényelnek. A coachnak képesnek kell lennie arra, hogy személyre szabottan segítse a coacheet a céljai elérésében.

Greif (2010) a pszichoterápia sikerfaktorai (Gassmann és Grawe, 2006) alapján hét általános sikertényezőt határoz meg a coachingfolyamatban. A szakember

1. kifejezi megbecsülését és érzelmi támogatását – verbális és nem verbális módon egyaránt;
2. facilitálja az önreflexiós folyamatot;
3. eredményorientált problémamegoldásra serkent;
4. a célok konkrét meghatározására és kifejtésére ösztönöz;
5. a siker elérése érdekében támogatást nyújt a saját erőforrások feltárásában és mozgósításában;
6. szükség esetén segít az érzelmi állapot meg- és újraélésében, vagy átkeretezésében;
7. aktívan támogat a rövid távú, eredményorientált változás gyakorlati megvalósításában.

A fenti kulcstényezők mellett a coaching kapcsolat sikerességéhez számos attitűd és karakterisztikum is hozzájárul. A szakirodalom szerint a coach hitelessége (Boyce, Jeffrey, Jackson és Neal, 2010); empátiás készsége, feltétel nélküli pozitív szemlélete és elfogadása (Stober, 2006); érzelmi intelligenciája (Theeboom, Beersma és van Vianen, 2014); ítélkezésmentes jelenléte, nyitott és őszinte hozzáállása (Passmore, 2010); valamint segítségnyújtásra való elhivatottsága (Lai és McDowall, 2014) mind-mind elengedhetetlenek ahhoz, hogy a coachingfolyamat sikeresen valósuljon meg.

Ianiro és Kauffeld (2014) valós coach-coachee interakciókról készített videófelvételek elemzésével azt találták, hogy a coach érzelmi állapotára és interperszonális viselkedésére való tudatossága, valamint a magas önreflexiós és önismereti szintje hozzájárulhat az eredményes munkaszövetség kialakításához. Ez a tudatosság lehetővé teszi, hogy a coach sikeresen navigáljon a coaching folyamat során felmerülő érzelmi és interperszonális dinamikákban.

Redshaw (2000) egyszerűen, de találóan fogalmaz: a coaching egy facilitálási folyamat, és a coach egyik legfőbb kompetenciája éppen ez: a facilitálás. Ez magában foglalja az őszinte kapcsolódás kialakítását a coacheeval, az ötletek felszínre hozását, a perspektívaváltás elősegítését, valamint a coachee kompetenciáinak és erőforrásainak tükrözését és visszajelzését. A coach továbbá támogatja a coachee-t a megfelelő célok és cselekvési tervek megfogalmazásában, az előrehaladás monitorozásában, és az elszámoltathatóság kezelésében (Griffiths és Campbell, 2008; Lai és McDowall, 2014; Maritz, Poggenpoel és Myburgh, 2009;  O’Connell és Palmer, 2018).

Összegzésként a fenti kompetenciák megmutatják, hogy a coach eredményes munkája nem csupán technikai tudás kérdése, hanem a személyes és interperszonális készségek, valamint a folyamatos önfejlesztés és tanulás iránti elköteleződés is alapvető fontosságú. Ezek a kompetenciák hozzájárulnak, hogy a coach hatékonyan támogassa a coachee-t a fejlődés útján, és valóban eredményes coachingfolyamatokat valósítson meg.

A saját kutatásunk eredményeinek bemutatása

A doktori kutatás elsődleges célja az egyéni megoldásközpontú brief coaching pszichológiai intervenciók hatékonyságának empirikus alapú, longitudinális felmérése volt szervezeti környezetben, fehérgalléros munkavállalók körében. A vizsgálat célja az volt, hogy részletes képet kapjunk arról, hogyan hat a coaching a résztvevők különböző pszichológiai és teljesítménybeli mutatóira.

Eredményeink alapján a coaching program jelentős pozitív hatást gyakorolt az énhatékonyságra, a szubjektív jóllétre, a pozitív affektivitásra, valamint a munkateljesítményre és a célok elérésére. Mindez összhangban áll a nemzetközi szakirodalommal, mely szerint a megoldásközpontú coaching különösen hatékony a mentális jóllét és a teljesítmény növelésében (pl. Grant, 2003; Grant, 2013a; Grant és Gerrard, 2019; Grant, Green és Rynsaardt, 2010; Green, Oades és Grant, 2006; Theeboom és mtsai., 2014).

Kutatásunk egyik fontos megállapítása volt, hogy a világos célkitűzések és a részletes cselekvési tervek kidolgozása jelentősen hozzájárult a fejlődéshez. Ez megerősíti azt a szakirodalmi álláspontot, miszerint a célorientáltság és a konkrét lépések meghatározása kulcsfontosságú a coaching sikerességéhez (pl. Bagi, 2013; Cavanagh és Grant, 2014; Grant, 2003; Kemp, 2008).

Emellett megfigyeltük, hogy azok a coacheek, akik korábban részt vettek önismereti folyamatban, nagyobb mértékű pozitív változást értek el a coaching során, ami az önismereti munka fontosságát hangsúlyozza (pl. Covey, 2020).

Az eredmények azt is igazolták, hogy a coachee személyisége is hozzájárulhat a coaching eredményességéhez. Úgy tűnik, hogy a megoldásközpontú brief coaching különösen előnyös azok számára, akik nyitottak, lelkiismeretesek, társaságkedvelőek, kommunikatívak, és élvezik az interaktív tanulást, illetve a közös gondolkodást. Ez a megállapítás részben összhangban áll a korábbi kutatásokkal, részben finomítja, és bizonyos esetekben megkérdőjelezi azokat, hozzájárulva annak megértéséhez, hogy kik profitálnak leginkább a coachingból (vö. pl. Jones, Woods és Hutchinson, 2014; Stewart, Palmer, Wilkin és Kerrin, 2008; Theeboom és mtsai., 2014; Weiss és Merrigan, 2021). S rávilágít a személyiségjegyek figyelembevételének fontosságára a szervezeti fejlesztőprogramok kiválasztásakor.

Végül az együttműködés minősége, azaz a coach és a coachee közti munkaszövetség is kiemelkedő szerepet játszott a coaching sikerében (pl. Boyce és mtsai., 2010; Graßmann, Schölmerich és Schermuly, 2020; O’Broin és Palmer, 2018). Ez a tapasztalat alátámasztja azt az elképzelést, hogy a coachingban a kapcsolat minősége legalább annyira fontos, mint maga a módszertan.

A vizsgálat kontextusa és a résztvevők

Kutatásunk a Magyarországon is meghatározó informatikai-kommunikációs (IKT) szektorban zajlott, amely a gazdaság egyik húzóágazataként kiemelt figyelmet kap. A vizsgálatot egy multinacionális cégnél végeztük, amely elsősorban fehérgalléros, kisebb részben kékgalléros munkavállalókat foglalkoztat. A cég ideális választásnak bizonyult (Bene, Móré és Gerhát, 2018), mivel innovatív szervezeti kultúrát épít, amely hangsúlyt tesz a dinamikus fejlődésre és a tehetséggondozásra. E célok elérése érdekében a vállalat évek óta együttműködik trénerekkel, coachokkal és pszichológusokkal. A coachingot tartó pszichológus, brief coach több, mint egy évtizedes tapasztalattal bír a multinacionális környezetben, ami értéket képezett a kutatás során.

A kutatás időszakában a szervezet hibrid munkavégzési rendszert alkalmazott, amely a távmunka és a személyes jelenlét kombinációját jelentette. A coachingfolyamatokra a vállalat által biztosított irodákban került sor, heti két-három napos irodai munkavégzés mellett.

A kutatásban eredetileg 51 munkavállaló fejezte ki érdeklődését a program iránt, közülük végül 46-an kezdték meg a folyamatot. A COVID-19 hatásai miatt 43 résztvevő (95,56%) vitte végig a teljes programot. A résztvevők átlagéletkora 30,28 év volt (SD=2,98), nemek szerint aránylag kiegyensúlyozott csoportban: 25 nő és 18 férfi vett részt a kutatásban. A résztvevők többsége (25 fő) rendelkezett egyetemi BA diplomával, 17-en MA diplomával, és egy személy rendelkezett középiskolai végzettséggel.

A megoldásközpontú brief coaching pszichológiai intervenció forgatókönyve

A megoldásközpontú coaching (solution-focused coaching, SFC; solution-focused brief coaching, SFBC; brief coaching, BC) egy rövid, erősség- és kompetenciaalapú, eredményorientált, jelen- és jövőfókuszú megközelítés (Berg és Szabó, 2005; O’Connell és Palmer, 2018). A coachingülések tervezetét a megoldásközpontú brief coaching keretrendszere (Iveson, George és Ratner, 2017) mentén állítottuk össze. A beszélgetés alakításában azonban szabad kezet adtunk az intervenciókat vezető szakembernek.

Az első ülés mérföldkövei: (1) megcélzott jövő és kimozdulás a statikus jelenből – csodakérdés; (2) működő előjelek és kivéletek; (3) skálázás, kis lépések előre és erőforrásgyűjtés; (4) visszajelzés és lezárás. A második és harmadik ülés fő célja a fejlődés utánkövetése és a coachee támogatása az előrelépésben. A két ülés a következő elemeket és gyakorlatokat tartalmaz(hat)ta: előrelépések, erőforrások, megőrzés, időutazás, döntésjáték, skálázási feladatok, motivációs skála – megfigyelési kísérlet otthonra. A harmadik ülés minden esetben a konkrét cselekvési terv meghatározásával és visszajelzéssel zárult.

A coaching pszichológiai intervenció forgatókönyvének részletei:

• Mikor fordult elő mostanában, hogy mindebből valami, ha csak egy kicsit is, de már megvalósult / jobban ment? És még mikor?
• Ki vette észre? És még ki? Mi volt a kihatása?
• Tegyük fel, hogy előrelép egyet a skálán a célja felé… Miből veszi észre?
• Mi az az első kis lépés, amit már akár most az ülés után is megtehet, és elindítja az útján?
• Mi lett jobb a két hét alatt? És még mi lett jobb?
• El tudom képzelni, hogy ezeket nem is volt egyszerű elérni. Hogy csinálta?
• Mit gondol erről? Tisztábbak a dolgok?
• Hogy csinálta mindezt? Mi segített még? És még mi?
• Hogyan tudja fenntartani azt, ami jól működik?

Főbb coachkompetenciák – „Mi az ön coachának legfőbb erőssége, amit mindenképp kiemelne?”

A coachingfolyamat zárásaként félig strukturált interjúkat készítettünk a résztvevőkkel, hogy felmérjük, milyen coachkompetenciákat tartottak a legfontosabbnak. A válaszok elemzéséhez az ICF (International Coaching Federation, 2019) által meghatározott kompetenciákat vettük alapul. Egy személy több kompetenciát is kiemelhetett, három független értékelő kategorizálta a válaszokat, és az eredményeket a következő főbb kategóriákban foglaltuk össze.

Legfontosabb coachkompetenciák:

1. Bizalmas és biztonságos légkör megteremtése (27 említés): A résztvevők leggyakrabban a biztonságos és támogató légkör megteremtését és fenntartását emelték ki, amely lehetővé tette számukra, hogy nyitottan és őszintén részt vegyenek a coachingfolyamatban. A coach kedvessége, türelme és empátiája kiemelkedően hozzájárult ahhoz, hogy a coacheek biztonságban érezzék magukat.
2. Coaching szemlélet – Motiválás és lelkesítés, valamint szakmai tudás (19 említés): A coach képessége, hogy motiválja és inspirálja a coachee-t, szintén kulcsfontosságúnak bizonyult. A résztvevők értékelték a coach szakmai tudását és a pozitív hozzáállást, amelyek segítették őket a céljaik elérésében.
3. Fejlődés és tudatosság előmozdítása, kommunikáció (17 említés): A coach szerepe a fejlődés facilitálásában és a tudatosság növelésében szintén gyakran említésre került. A résztvevők úgy érezték, hogy a coach támogatása és kérdezéstechnikája révén jobban megértették saját erősségeiket és gyengeségeiket, ami segítette őket a személyes és szakmai fejlődésben.
4. Etikusság és hitelesség (5 említés): A coach hitelessége és etikussága is szerepet játszott a coachingfolyamat sikerességében, bár ezek kevesebbszer lettek kiemelve.

Záró gondolatok

Doktori kutatásunk eredményei alapján a coaching program pozitív hatást gyakorolt a résztvevők mentális állapotára és teljesítményére. A kísérleti csoportban szignifikáns növekedés volt tapasztalható a pozitív affektivitás, az énhatékonyság és a szubjektív jóllét terén, miközben a negatív affektivitás szintje szignifikánsan csökkent. Ezen kívül a teljesítménymutatók is szignifikánsan javultak, míg a kontrollcsoportnál nem volt megfigyelhető javulás, sőt, néhány esetben szignifikáns romlás is kirajzolódott (negatív affektivitás, énhatékonyság-érzet, szubjektív jóllét). Ezek az eredmények összhangban állnak a nemzetközi szakirodalommal, amely a megoldásközpontú coachingot hatékonynak találta a mentális jóllét és a teljesítmény növelésében, valamint a célelérés támogatásában (pl. Grant, 2013a; Grant és Gerrard, 2019; Theeboom és mtsai., 2014).

A tartalomelemzés arra is rámutatott, hogy a vizsgálati személyek számára kiemelkedően fontos lehet a bizalmas és biztonságos légkör megteremtése és fenntartása. A válaszadók gyakran említették a kedvességet, türelmet és empátiát a coach legfőbb erősségeiként. A szakirodalom (pl. Lai és McDowall, 2014) szerint a személyes és szakmai kérdések bizalmas megvitatásához szükséges támogató, biztonságos kapcsolat önmagában csökkentheti a szorongást és a stresszt, tehát a coach fenti kompetenciái jó alapot teremthettek.

 A motiválás és lelkesítés, a fejlődés facilitálása, valamint a coach szakmai tudása szintén kulcsfontosságúnak bizonyult. Az elemzésből az is kiderült, hogy a célorientált és lényegre törő hozzáállás, valamint az etikus magatartás is fontos szerepet játszott a coachingfolyamat során. A hatékony coaching során a különböző kompetenciák kölcsönösen erősíthetik egymást, ami végső soron a coachingfolyamat sikerességét biztosítja (vö. Greif 2010; Lai és McDowall, 2014; O’Connell és Palmer, 2018; Passmore, 2010; Theeboom és mtsai., 2014).

Az eredmények megerősítik azt, hogy a coach személyes és szakmai kompetenciái kritikus fontosságúak lehetnek a coaching sikeressége szempontjából, és hozzájárulhatnak a coachee teljesítményének és jóllétének javításához, ami hosszú távon a szervezet számára is jelentős előnyöket hozhat.

A kutatásunk rávilágított a főbb coachkompetenciákra egy eredményes brief coaching pszichológiai hatásvizsgálat során. A jövőbeli kutatások során érdemes lenne részletesebben is megvizsgálni ezen kompetenciák és a coaching hatékonysága közti összefüggéseket.

Felhasznált szakmai tartalom

• Bagi N. (2013). A coaching hatékonyságát befolyásoló tényezők. Magyar Coachszemle, 1, 29–43.
• Bene, Á., Móré, M., & Gerhát, R. (2018). A Magyar Telekom mint nemzeti fő támogató szponzori szerepvállalása a 2017-es Vizes Világbajnokság felkészülési időszakában. Taylor: Gazdálkodás És Szervezéstudományi Folyóirat, 10(2), 44–54.
• Berg, I. K., & Szabó, P. (2005). Brief coaching for lasting solutions. New York: Norton & Company, Inc.
• Boyce, L. A., Jeffrey Jackson, R., & Neal, L. J. (2010). Building successful leadership coaching relationships. Journal of Management Development, 29(10), 914–931. https://doi.org/10.1108/02621711011084231
• Bozer, G., & Delegach, M. (2019). Bringing Context to Workplace Coaching: A Theoretical Framework Based on Uncertainty Avoidance and Regulatory Focus. Human Resource Development Review, 18(3), 376–402. https://doi.org/10.1177/1534484319853098
• Cannon-Bowers, J. A., Bowers, C. A., Carlson, C. E., Doherty, S. L., Evans, J., & Hall, J. (2023). Workplace coaching: a meta-analysis and recommendations for advancing the science of coaching. Frontiers in Psychology, 14. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1204166
• Cavanagh, M., & Grant, A. (2014). The solution-focused approach to coaching. In E. Cox, T. Bachkirova, & D. Clutterbuck (Eds.), The Complete Handbook of Coaching (2nd ed., pp. 51–64). London: Sage Publications.
• Covey, S. R. (2020). The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change. New York: Simon & Schuster.
• de Haan, E., Culpin, V., & Curd, J. (2011). Executive coaching in practice: what determines helpfulness for clients of coaching? Personnel Review, 40(1), 24–44. https://doi.org/10.1108/00483481111095500
• Gassmann, D., & Grawe, K. (2006). General change mechanisms: The relation between problem activation and resource activation in successful and unsuccessful therapeutic interactions. Clinical Psychology & Psychotherapy, 13(1), 1–11. https://doi.org/10.1002/cpp.442
• Grant, A. M. (2003). The impact of life coaching on goal-attainment, metacognition and mental health. Social Behavior and Personality: An International Journal, 31(3), 253–263. https://doi.org/10.2224/sbp.2003.31.3.253
• Grant, A. M. (2013a). Autonomy support, relationship satisfaction and goal focus in the coach–coachee relationship: which best predicts coaching success? Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 7(1), 18–38. https://doi.org/10.1080/17521882.2013.850106
• Grant, A. M. (2013b). The efficacy of executive coaching in times of organisational change. Journal of Change Management, 14(2), 258–280. https://doi.org/10.1080/14697017.2013.805159
• Grant, A. M., & Gerrard, B. (2019). Comparing problem-focused, solution-focused and combined problem-focused/solution-focused coaching approach: solution-focused coaching questions mitigate the negative impact of dysfunctional attitudes. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 13(1), 61–77. https://doi.org/10.1080/17521882.2019.1599030
• Grant, A. M., Green, L. S., & Rynsaardt, J. (2010). Developmental coaching for high school teachers: Executive coaching goes to school. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 62(3), 151–168. https://doi.org/10.1037/a0019212
• Graßmann, C., Schölmerich, F., & Schermuly, C. C. (2020). The relationship between working alliance and client outcomes in coaching: A meta-analysis. Human Relations, 73(1), 35–58. https://doi.org/10.1177/0018726718819725
• Green, L. S., Oades, L. G., & Grant, A. M. (2006). Cognitive-behavioral, solution-focused life coaching: Enhancing goal striving, well-being, and hope. The Journal of Positive Psychology, 1(3), 142–149. https://doi.org/10.1080/17439760600619849
• Greif, S. (2013). Conducting organizational-based evaluations of coaching and mentoring programs. In J. Passmore, D. B. Peterson, & T. Freire (Eds.), The Wiley‐Blackwell Handbook of the Psychology of Coaching and Mentoring (pp. 443–470). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.
• Griffiths, K., & Campbell, M. (2008). Semantics or substance? Preliminary evidence in the debate between life coaching and counselling. Coaching, 1(2), 164–175.
• Grover, S., & Furnham, A. (2016). Coaching as a Developmental Intervention in Organisations: A Systematic Review of Its Effectiveness and the Mechanisms Underlying It. PLOS ONE, 11(7), e0159137. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0159137
• Ianiro, P. M., & Kauffeld, S. (2014). Take care what you bring with you: How coaches’ mood and interpersonal behavior affect coaching success. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 66(3), 231–257. https://doi.org/10.1037/cpb0000012
• International Coaching Federation. (2019). ICF coaching kompetenciák. Utoljára letöltve: 2024. 08. 30. https://coachingfederation.hu/coaching-kompetenciak-minositesek-kepzesek/icf-coaching/coaching-kompetenciak/
• International Coaching Federation. (2020). Global Coaching Study. Utoljára letöltve: 2024. 08. 30.  https://coachingfederation.org/research/global-coaching-study
• Iveson, C., George, E., & Ratner, H. (2017). Brief coaching: Megoldásközpontú megközelítés. Budapest: SolutionSurfers Magyarország.
• Jones, R. J., Woods, S. A., & Hutchinson, E. (2014). The influence of the Five Factor Model of personality on the perceived effectiveness of executive coaching. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 12(2), 109–118.
• Kemp, T. (2008). Self-management and the coaching relationship: Exploring coaching impact beyond models and methods. International Coaching Psychology Review, 3, 32–42.
• Kilburg, R. R. (2001). Facilitating intervention adherence in executive coaching: A model and methods. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 53(4), 251–267. https://doi.org/10.1037/1061-4087.53.4.251
• Lai, Y.-L., & McDowall, A. (2014). A systematic review (SR) of coaching psychology: focusing on the attributes of effective coaching psychologists. International Coaching Psychology Review, 9(2), 120–136.
• Maritz, J. E., Poggenpoel, M., & Myburgh, C. P. H. (2009). Core competencies necessary for a managerial psycho-educational training programme for business team coaches. SA Journal of Human Resource Management, 7(1), 1–8. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v7i1.110
• O’Broin, A., & Palmer, S. (2010). Exploring key aspects in the formation of coaching relationships: initial indicators from the perspective of the coachee and the coach. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 3(2), 124–143. https://doi.org/10.1080/17521882.2010.502902
• O’Broin, A., & Palmer, S. (2018). The coaching relationship: A key role in coaching processes and outcomes. In Palmer S. & Whybrow A. (Eds.), Handbook of coaching psychology: A guide for practitioners (2., pp. 471–486). Hove: Routledge.
• O’Connell, B., & Palmer, S. (2018). Solution-focused coaching. In S. Palmer & A. Whybrow (Eds.), Handbook of coaching psychology – A guide for practitioners (2nd ed., pp. 270–281). Hove: Routledge.
• Passmore, J. (2010). A grounded theory study of the coachee experience: The implications for training and practice in coaching psychology. International Coaching Psychology Review, 5(1), 48–62.
• Redshaw, B. (2000). Do we really understand coaching? How can we make it work better? Industrial and Commercial Training, 32(3), 106–109. https://doi.org/10.1108/00197850010371693
• Skiffington, S., & Zeus, P. (2003). Behavioral coaching: How to build sustainable personal and organisational strength. Sydney: McGraw-Hill Australia.
• Stewart, L. J., Palmer, S., Wilkin, H., & Kerrin, M. (2008). The influence of character: Does personality impact coaching success? International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 6(1), 32–42.
• Stober, D. R. (2006). Coaching from the Humanistic Perspective. In D. R. Stober & A. M. Grant (Eds.), Evidence Based Coaching Handbook: Putting Best Practices to Work for Your Clients (pp. 17–50). New York: John Wiley & Sons, Inc.
• Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18. https://doi.org/10.1080/17439760.2013.837499
• Weiss, J. A., & Merrigan, M. (2021). Employee coachability: New insights to increase employee adaptability, performance, and promotability in organizations. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 19(1), 121–136.