Te is hallottál már a szervezeti kultúráról, de nem igazán tudod, hogy mit jelent? Szívesen belenéznél a szervezeti működésbe, de nem tudod, hogy merre indulj el? Kilátásba került a szervezetfejlesztés a cégednél? A cikkben olvashatsz arról, hogy mit értünk a szervezeti kultúra fogalma alatt, hogy mi jellemzi, hogy miért elengedhetetlen foglalkozni vele. A cikk végén 5 olyan bevált tanácsot olvashatsz, amire minden szervezetnek hangsúlyt kell fektetnie, amire érdemes odafigyelni vezetőként, HR-esként, munkáltatóként, annak érdekében, hogy jól működő rendszert tarthassunk fent. Kisfaludy Lilla munka- és szervezetpszichológus, brief coach írása.
Ahhoz, hogy bemutassuk, mit is jelent a vállalati kultúra, kezdjük a következő gondolatébresztő példával. Tegyük fel, hogy Te felelsz egy bolygó meghódításáért. Mindent te határozhatsz meg. Először is szükséged lesz egy kompetens, összetartó teamre… Milyen típusú, gondolkodású emberekkel hódítanád meg a bolygót? Milyen szabályok szerint működne a csapatotok? Milyen értékrend alapján funkcionálnátok?
Hiszen mindenhol szükség van vezetőre, szakemberekre, operatív dolgozókra… Minden rendszerre érvényesek bizonyos formális és informális szabályok, köztudott és rejtett információk – amikkel érdemes tisztában lenni; valamint értékek és kompetenciák, amelyekkel rendelkeznie kell a munkavállalónak.
Mi is az a szervezeti kultúra?
A szervezeti kultúra fogalmát nehéz szavakba önteni. Legtöbbször példákon keresztül lehet a legkönnyebben szemléltetni a jelentését. Egy vállalat szervezeti kultúrájához hozzátartozik az, hogy előre köszönünk-e a folyosón a kollégáinknak, hogy milyen dresszkód szerint öltözködünk, hogy hogyan hozunk meg döntéseket. Hogy lemondjuk-e az értekezletet, vagy csak egyszerűen nem jelenünk meg; hogy a vállalati döntések bürokratikusan, a legfelső szinten születnek, vagy a beosztottak is be vannak-e vonva. Jó példaként szolgálhat továbbá, ahogyan a diszkriminált csoportokat kezeljük, egyáltalán vannak-e hátrányosan megkülönböztetett csoportok. Hogyan küzdünk meg a konfliktusokkal, hogyan fogadjuk az új belépőket, hogyan engedjük el a régieket? Mind-mind erőteljesen jellemzik az adott szervezeti kultúrát.
A szervezeti kultúra fogalma
Schein a következőképp fogalmazta meg: a szervezet minden tagja által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Mindez tartalmazza azt a kívánatos, elvárt magatartást és gondolkodásmódot, ami által a céges környezet minden apró részlete értelmet nyer.
A McKinsey & Company vezetőjének frappáns jelmondata pedig a következő:
Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük. /The way we do things around here./
– Marvin Bower
Törekedjünk harmóniára!
A szakirodalom kétféle szervezeti értéket különít el: a vallott és a követett értékek csoportját. Mind a két típus intenzíven befolyásolja a vállalati kultúrát. A vallott értékek azok, amelyeket a szervezet hirdet: amit a cég külső megjelenések során mutat magáról, például feltünteti a honlapján, a médiában. Ezzel szemben a követett értékek azt tükrözik, ahogyan a munkavállalók a mindennapok során cselekednek. Ha ezek közös metszetet alkotnak, akkor harmonikus, kiegyensúlyozott vállalati kultúráról beszélhetünk. Amennyiben a vezetők, és a szervezet tagjai elkötelezettek, hasonló értékrendszerrel, gondolkodásmóddal, nézetekkel rendelkeznek, mint amit maga a szervezet is jelképez, akkor egy kiválóan funkcionáló szervezetről beszélhetünk.
Ebben az esetben a tagok kiteljesedhetnek, a vállalat folyamatosan fejlődhet, hiszen megteremtődik egy olyan közeg, ahol minden résztvevő kölcsönösen táplálja, építheti a közösséget, a szervezetet.
Az ilyen szervezetekben szignifikánsan magasabb azoknak a dolgozóknak a száma, akik stresszesek, kevésbé elégedettek; emellett több kezeletlen konfliktus van jelen, magasabb a táppénz, valamint a fluktuáció aránya, így a teljesítményt is csökkenő tendencia jellemzi. Ezzel a cég hatékonyságát, hosszú távú sikereit blokkoljuk.
A jéghegymodell
Jól látszik, hogy vannak olyan példák, amik a felszínen is megnyilvánulnak, bárki által könnyen megfigyelhetőek. Ezek a vállalat látható elemei. Mik lehetnek ezek pontosan? A nemek közti eloszlás − mind vezetői, mind alkalmazotti szinten −, a kommunikációs stílus, az adminisztratív szabályok, a szervezeti struktúra, a hierarchia, a szokások, hagyományok. Ha egy ismeretlen személy pár órát eltölt a szervezetben, ott tartózkodása alatt ezeket egyszerűen felmérheti.
Azonban minden szervezetre jellemzőek láthatatlan elemek is.
A láthatatlan elemek kevésbé látványosan nyilvánulnak meg, hosszabb idő kell ahhoz, hogy feltérképezzük, megértsük, valamint elsajátítsuk őket. Miről lehet itt szó? Többek között arról, hogy milyen értékeket képviselnek a szervezet tagjai, milyenek az emberi kapcsolataik, hogyan alakulnak az informális hálók és a szervezeti hierarchia, hogyan formálódnak az egyéni- és csoportvélemények. Tehát
a jéghegy modell felszín alatti része minden olyan kultúraelem, amire akkor derül fény, ha a szervezethez tartozunk, és ha annak kommunikációja megfelelően működik.
A szervezeti kultúra teljes egészét megismerni, és tagjává válni kizárólag úgy lehet, ha nyitottak vagyunk rá, engedjük, hogy magával sodorjon minket, és ha megvan a motivációnk ahhoz, hogy mi is a szervezet tagjává váljunk.
Az érem két oldala
Gyakran találkozom azzal, hogy munkavállalók kijelentik, hogy náluk nincs szervezeti kultúra. Vajon létezik-e olyan szervezet, ami nem rendelkezik kultúrával? Közelítsük meg ezt a kérdést kicsit távolabbról. Van olyan ország, aminek nincs kultúrája?
Az egyes országokkal kapcsolatban nyomban eszünkbe jutnak jellemzők, hogy mennyire vendégszeretők az ott lakók, harsányak vagy inkább introvertáltak, mennyire liberálisak, hogyan kezelik a nőket, gyermekeket, etnikumokat. Természetesen még rengeteg dimenzió mentén értékelhető lenne az egyes országok kultúrája, ahogy a szervezeteké is.
Ahogy az egyes országokat felmérhetjük bizonyos szempontok alapján, úgy az egyes cégeket is. Az évek során több mérőeszközt tökéletesítettek a szakemberek a szervezeti kultúrák mérésére.
Ezeket minden szervezetnek érdemes használnia és bizonyos időközönként ránéznie a szervezetére, hogy hogyan is vannak a munkatársak a céggel; a vezetőség által közvetített értékek alapján működik-e a szervezet; mi az, ami igazán jól működik, és mik azok a tényezők, amiken érdemes lenne változtatni.
Ahány szervezet, annyi…
Eddigi munkahelyi tapasztalataink jól tükrözhetik azt, hogy minden vállalati kultúra más rendszerben értelmezendő, egészen más összetevői vannak az egyik szervezetnek, mint a másiknak. Valamelyik szervezetben teljesen elfogadott, sőt elvárt az, hogy a munkavállaló CC-zi a vezetőjét, valahol ez elképzelhetetlen. Valahol a siker és a teljesítmény mérvadó, valahol az értékteremtés mikéntje. Valahol az a fontos, hogy a döntéseket mindenki magáénak érezze; valahol az, hogy a döntést a vezető hozza meg, kerüljön, amibe kerül. Mind-mind igen eltérő értékrenddel rendelkező vállalatok. Mégis mi bennük a közös?
Az, hogy minden szervezetnél emberek dolgoznak, akik remélhetőleg szeretik az adott céget, rendszert, azonosulni tudnak annak értékeivel.
Mindannyiunknak eltérő igényei vannak a munkahelyünkkel kapcsolatban. Valakinek hozzátartozik a mindennapjaihoz, hogy különböző nemzetiségű emberekkel dolgozik, valaki abszolút visszautasító ezzel kapcsolatban. Valaki olyan szervezetnél érzi jól magát, ahol a környezetvédelem kiemelt szerepet kap, valaki a túlóra kezelését emeli ki, valaki pedig a személyes kapcsolatokat tartja elsődlegesnek.
Szép gondolat lenne azt állítani, hogy minden szervezet úgy van jól, ahogy van, de ez a mai munkaerőpiaci helyzetben már nem állja meg a helyét. Azoknál a munkavállalóknál, akik megtehetik azt, hogy szétnézzenek és szelektáljanak a munkahelyek közül, a szervezeti kultúra mibenléte kardinális kérdéssé válik.
A 21. század magával hozta a nyitottságot és elfogadást.
A beosztottaknak már nem kell egy az egyben elfogadniuk azt, amit a munkahely megkövetel, nem kell mindenhez alkalmazkodniuk, hanem aktívan formálhatják, hatással lehetnek a folyamatokra és a rendszer revíziójára.
Ha munkahelyváltást tervezel, szánj arra időt és energiát, hogy megnézd, hogyan érzed magad a kiszemelt munkahelyen. Kérd meg az ott dolgozókat, hogy meséljenek, hogyan telnek a mindennapjaik, miért szeretnek ott dolgozni, mi az, ami ott tartja őket.
Ha lehetséges, kérd meg, hogy mutassák meg a területet, ahol dolgozni fogsz, akikkel a mindennapjaidat tölteni fogod. Monitorozd magad, hogy milyen gondolatokat, érzéseket vált ki belőled az ott töltött idő. Tulajdonképpen ez maga a szervezeti kultúra feltérképezése.
A sikeres munkakeresésről egy korábbi cikkünkben, ide kattintva olvashatsz bővebben. Ebben egy tesztet is találsz, aminek segítségével kiderítheted, hogy milyen munka illik hozzád! 🙂
A siker kulcsa
Miért elengedhetetlen a vállalati kultúrával foglalkozni? A kultúra megfelelő üzemeltetése domináns kérdés egy cég sikerességéhez vezető úton. Egy rendszeresen karbantartott szervezeti kultúra biztosítja, hogy növekedjen a produktivitás, az ügyfél-elégedettség, valamint a munkavállalói motiváció és elköteleződés is. A vállalat vonzóvá alakul, és presztízsértékűvé válik, ha valaki a szervezethez tartozhat.
Ahhoz, hogy egy jól működő szervezeti kultúra tagja lehess, mindenképp érdemes figyelembe venned a következő 5 alapszabályt:
1. Nem minden arany, ami fénylik
Tegyük fel azt a kérdést magunknak, hogy mit szeretnénk, mi legyen a mostani helyett? Ami működik, azt tartsuk meg, ami nem működik, ahelyett milyen alternatívát tudunk használni?! Ha van rá pozitív példa a környezetünkből, akkor emeljünk át elemeket. Elemeket! Tehát az, hogy egy teljes szervezeti működést, kultúrát egy az egyben átmásoljunk, az nem fog működni, hiába is tűnik kiváló ötletnek. A szervezeti kultúra átvétele nem egy egyszerű Ctrl + A & C & V parancs alapján működik.
Vegyünk egy példát: Házfelújításban vagyunk.
A ház felújítása során abban gondolkodunk, hogy más bútorzatot szeretnénk, de ahhoz már nem illik az eredeti falszín. Mit teszünk? Vállaljuk, hogy leverjük az egész falat, és bár több idő és befektetés árán, de újraalapozzuk, átfestjük, vagy csak egyszerűen ráfestünk. Ahogy az eredeti festék át-átüt, lepattoghat, sőt előfordulhat, hogy be sem fogja az új szín, úgy a szervezetnél is elérhetünk látszatváltozásokat. Azonban a szervezetben huzamosabb ideje fennálló, berögzült értékek nem tüntethetőek el varázsszóra! Pozitív mintákat emeljünk át, de az, hogy egy teljes átalakításba kényszerítsük a szervezetet, egyetlen gombnyomásra, bizony lehetetlen.
2. Türelem rózsát terem
Kiábrándítónak tűnhet, de sajnos a szervezeti kultúra átalakítása nem egy 3 hónapos, vagy 1 éves projekt lesz. Az alsóbb, mélyebb rétegekben csak lassan, kidolgozott stratégiák mentén, hatalmas erőfeszítések árán érhetünk el mérhető, számottevő változásokat. Megoldás lehet, ha egy külön csapat, külsős szervezetfejlesztőkkel, valamint a cég vezetésével szorosan együttműködve határozza meg a mérföldköveket, célokat. Ezeknek a tudatos előtérbe helyezésével, folyamatos mérésével és a téma fókuszban tartásával, követésével, a felelősségi körök meghatározásával, a feladatok teljeskörű tisztázásával, valamint a megfelelő transzparenciával és belső kommunikációval fantasztikus eredményeket érhetünk el, az invesztíciónk megtérül.
3. A change managerek szerepe
Azoknál a szervezeteknél, ahol belevágnak a szervezeti kultúra fejlesztésébe, általában kijelölnek tagokat, akik kifejezetten ezért a projektért lesznek felelősek. Ez rendben is van, de… Fontos annak tudatában lenni, hogy ha szervezeti szinten szeretnénk változásokat elérni, akkor ezért nem tehető felelőssé egy-két ember önmagában! A vezetői és a szervezeti hozzájárulás megléte elengedhetetlen. A cég vezetésének az ügy mellé kell állnia, biztosítaniuk kell teljeskörű támogatásukat, felsővezetői minta nélkül az egész projekt kudarcba fulladhat. Ezenkívül a vállalat minden szintjén érdemes mihamarabb bevonni munkatársainkat, nagyköveteket, hogy intenzívebb hatásfokkal számolhassunk.
4. Teremtsünk összhangot
Amire mindenképp oda kell figyelnünk, az az, hogy a szervezet egészére kiterjedő projektek esetén minden felelős szervet vonjuk be a cégnél. Aki hatással van a szervezet életére, annak mindenképp ismernie kell a metódust, a terveket, hiszen egységes elveket kell kommunikálni a szervezetben. Gondoljunk arra, hogy a felkészült kis csapatunk, a jól átgondolt stratégiák mentén elkezdi munkáját, és a tájékozatlan vezetők közben nagyobb mértékű felmondásokkal, túlórával riogatják embereiket. Ezzel hiteltelenné válik a kultúrafejlesztési munkánk. Minden szervezeti szinten törekedjünk felelősök bevonására, hogy a releváns és a helyes információk jussanak el a dolgozókhoz. Teremtsünk összhangot. Közvetítsünk érthető, elfogadható üzeneteket, magyarázzuk el, hogy mi miért történik.
5. Mindent időben…
Alapvetőnek tűnik, mégis sokszor megfeledkezünk arról, hogy szervezeti szinten kommunikáljuk a változtatásokat. Szervezzünk olyan órákat, napokat, ahol a szervezet vezetőségétől kérdezni lehet. A vezetők mutassák be, hogy mire számíthatnak a munkatársak, milyen változások lesznek, és hogy hogyan tervezik az átalakítást. Ezzel megakadályozzuk az egész vállalatra kiterjedő, félrecsúszott információk alapján futótűzként terjedő pletykákat, valamint megadjuk azt a lehetőséget a kollégáinknak, hogy ők is aktívan hozzájáruljanak a folyamathoz, így nem egy felülről érkező újabb kétségbeesett próbálkozásnak fog tűnni a programunk.
Azzal, hogy aktívan foglalkozunk a szervezeti kultúránkkal, minden szinten hozzájárulunk ahhoz, hogy munkatársaink hosszú távon motiváltak és elégedettek legyenek, hogy úgy érezzék, érdemes nálunk munkálkodniuk. Ezáltal vonzó foglalkoztatóvá válhatunk a munkaerőpiacon. Ne felejtsük, hogy
érdemes minden szinten bevonni a kollégáinkat a teljes szervezetfejlesztés folyamatába!
Tartsunk workshopokat, vonjunk be szakértői csapatot, amennyiben komoly eredményeket szeretnénk elérni. Mindenkinek sok sikert kíván ehhez a Megoldásközpont csapata!
Felhasznált szakmai tartalom
- Bíró, B. Serfőző M. (2003). Szervezetek és kultúra. In Hunyady, Gy. Székely, M. (szerk.): Gazdaságpszichológia. Osiris, Budapest.
- Burke, W. W. (1994). Organization Development: A Process of Learning and Changing. Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts.
- Klein, S. (2002). Vezetés – és szervezetpszichológia. SHL Hungary Kft., Budapest.
- Martin, J. (2002). Organizational culture: mapping the terrain. SAGE Publications
- Schein, E.H. (2004). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco.
Kisfaludy Lilla
Élvezted ezt a cikket? Csatlakozz a Zárt Közösségünkhöz! 
