A szervezeti elégedettség a munkapszichológia egyik talán legismertebb és a HR területen dolgozók körében leginkább közszájon forgó fogalma. Ennek ellenére nem minden esetben egyértelmű, hogy miért jó ezzel foglalkozni – azon túl, hogy mára trenddé vált. Ez a cikk azért született, hogy segítse az eligazodást az elégedettséggel kapcsolatos kérdésekben, és tudd, hogy mikor van valóban szükség arra, hogy mérésre kerüljön sor – és ha már mérni kell, akkor hogyan érdemes nekifogni. Nem csak HR szakembereknek. Pongor Ágnes, munka- és szervezetpszichológus írása.
A munka- és szervezetpszichológusok már igen régóta, egészen az 1950-es évektől kezdve foglalkoznak a szervezeti elégedettség fogalmával. Többek között ennek is köszönhető, hogy mára olyan mennyiségű tudásanyag gyűlt fel a témakörben, amit nehéz egységében átlátni, ezt pedig az sem könnyíti meg, hogy meglehetősen sok az egymásnak ellentmondó kutatási eredmény. Ezeknek a rendszerezésére teszek most kísérletet, a teljesség igénye nélkül.
Mi is az a szervezeti elégedettség?
Összességében azt mondhatjuk, hogy a munkával való elégedettség annak a mértékét fejezi ki, hogy az egyén mennyire kedveli vagy nem kedveli a munkáját (Spector, 1997). Ez vonatkozhat általánosan a munkára, vagy annak különböző specifikus elemeire, amelyekkel az egyén eltérő mértékben lehet elégedett.
Az egyik legrégebbi elmélet a témában Herzberg kéttényezős elmélete (Herzberg, Mausner és Snyderman, 1959). Alapjait a Maslow-féle szükséglethierarchia elmélet feltételezései képezik (erről bővebben olvashatsz itt), amely szerint vannak alacsonyabb rendű (fiziológiai, biztonság, kapcsolódás) és magasabb rendű szükségleteink (elismerés, kompetencia, esztétika és önmegvalósítás). Egy szükséglet pedig akkor válik motiváló erejűvé, ha az alacsonyabb rendű igények már kielégítettek.
Herzberg kéttényezős elmélete
Herzberg és munkatársai (1959) szerint a szükségletek hierarchiája a munkahelyen is érvényesül. Mivel
a nyugati társadalmakban az alapvető szükségletek általában kielégítettek, ezeknek a teljesülése önmagában még kevés az elégedettség érzésének kialakulásához.
Ha azonban nem biztosítottak, akkor elégedetlenséghez vezetnek. Az alapvető igényekre reagáló munkahelyi jellemzőket nevezzük higiénés tényezőknek: ilyen például a fizetés, a biztonságos munkakörnyezet, vagy a vezetővel és a munkatársakkal való kapcsolat minősége.
A munkahelyi tényezők másik csoportját a motivátor tényezők képezik, amelyek a magasabb rendű szükségletek kielégítéséhez járulnak hozzá: ide tartozik például a munkafeladatok változatossága, vagy az azokkal járó felelősség és szakmai fejlődési lehetőség. Ezeknek a dolgoknak a hiánya önmagában még nem vezet elégedetlenséghez, csak a munkához kapcsolódó semleges attitűd kialakulásához, meglétük azonban növeli az elégedettséget és motiváló erővel bír.
A munkakörnyezet a higiénés tényezők közé tartozik: elégedetlenek vagyunk, ha nem megfelelőek a körülmények, de önmagában a szép iroda kevés az elégedettség érzésének a kialakulásához.
Herzberg kritikája
Herzberg elméletét a későbbiekben sokan kritizálták. Locke (1969) szerint minden munkahelyi tényező válthat ki elégedettséget és elégedetlenséget egyaránt, függően attól, hogy mik az elvárásaink. Általában mindenkinek van egy képe arról, hogy milyenek számára az ideális munkakörülmények, a munkaidő; mennyire változatos munkát szeretne végezni, és mely képességeit szeretné hasznosítani a munkája során. Ha pedig nem azt kapjuk, amit szeretnénk, az mindkét irányban hat az elégedettségünkre: tehát
nemcsak az vált ki elégedetlenséget, ha kevésbé felelősségteljes a munkánk az elvárásainkhoz képest, hanem az is, ha nagyon is meghaladja az általunk preferált mértéket.
Ezen tendencia alól kivételt képez a fizetés, amelynél inkább egy küszöbértékről beszélhetünk, ami alatt elégedetlenek vagyunk: ha ennél jóval magasabb a bérünk, attól az elégedettségünk nem fog csökkenni.
A fentiekből kiindulva jól láthatjuk, hogy egyáltalán nem egységes a szervezeti elégedettség megközelítése a szakemberek részéről, ez azonban egyáltalán nem jelenti azt, hogy ne lenne helytálló bármelyik elmélet. Az elégedettség minden szervezetben és minden egyén életében másképp jelenik meg. És bármennyire is meglepő,
a munkánkkal való elégedettségünk nem csak azon múlik, hogy milyen a munkahelyünk.
Függ attól, hogy milyen értékeket vallunk, honnan származunk és milyen társadalmi közegben élünk, vagy hogy az általunk fontosnak tartott csoportokban milyen normák elfogadottak (a csoportjaink rengeteg téren befolyásolják az életünket és az értékrendszerünket: erről bővebben itt olvashatsz). Hibát követünk el, ha a munkavállalói elégedettséget csupán a munkahelyi környezet tükrében vizsgáljuk (Klein, 2016).
Miért kell az elégedettséggel foglalkozni?
A legelterjedtebb nézet szerint azért kell elégedetté tenni a dolgozókat, mert az elégedett munkavállaló jól teljesít. Ennek ellenére az ezzel foglalkozó kutatások csak gyenge kapcsolatot találtak az elégedettség és a munkateljesítmény között (Judge, Thoresen, Bono és Patton, 2001). Emellett az sem világos, hogy melyik tényező okozza a másikat: azért teljesítünk jól, mert elégedettek vagyunk; vagy azért vagyunk elégedettek, mert jól teljesítünk, és sikerélményt tapasztalunk a munkánk során?
A teljesítménnyel való kapcsolatnál sokkal szembetűnőbb az, hogy milyen hatással van az elégedettség a szervezet megtartó erejére.
Az elégedetlen munkavállalók nyitottabbak lesznek a munkahelyváltásra, elkezdenek gondolkodni a szervezet elhagyásán. Ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy ki is fognak lépni – hiszen ennek az eldöntését az is befolyásolja, hogy milyen egyéb vonzó munkalehetőségek vannak a piacon. (Habár azt lehet mondani, hogy a jelenlegi hazai munkaerőpiac az elégedetlen munkavállalóknak kedvez ebből a szempontból.)
A munkavállalók elégedetlensége súlyos következményeket hordozhat a szervezetre nézve.
Ha a kilépés nem is történik meg, az elégedetlen dolgozó feltehetően gyakrabban fog hiányozni, késni és panaszkodni (Saari és Judge, 2004). Ezeket a következményeket pedig nem szabad elbagatellizálni. Amellett, hogy a panaszkodó munkavállaló rendkívüli romboló hatást tud gyakorolni a munkahelyi légkörre, a munkahelyi közegen kívül is rossz hírét kelti a szervezetnek.
Hogyan fogjunk hozzá a szervezeti elégedettség méréséhez?
Amikor elkezdjük fontolgatni az elégedettség mérését, első lépésként gondoljuk át, hogy miért szeretnénk ebbe belevágni, mi a célunk ezzel?
Segítő kérdések
Tegyük fel magunknak a következő kérdéseket:
- Azért akarunk foglalkozni az elégedettséggel, mert valamilyen hiányállapotot szeretnénk orvosolni, elégedetlenséget tapasztalunk a kollégák részéről? VAGY
- Nem észlelünk komoly gondokat, de azért szeretnénk képet kapni az aktuális helyzetről?
Azért fontos, hogy ezeket a kérdéseket mérlegeljük, mert másként kell előkészíteni a mérést az egyik és a másik esetben. Ha gondok vannak a szervezetnél, akkor nagyon oda kell figyelnünk arra, hogy milyen módon kommunikáljuk a mérés tényét a munkatársak felé. Mindenképpen azt kell érzékeltetnünk, hogy az elégedettségmérés értük van, és azért szükséges, hogy jobb hellyé tudjuk tenni a munkahelyet számukra. Fel kell készülnünk a munkavállalók passzivitására és esetleges ellenségeskedésére is, hiszen egy bizalmatlan légkörben könnyen arra a következtetésre juthatnak, hogy a vezetőség ellenük fogja felhasználni az általuk adott értékeléseket.
A mérést megelőzően alaposan át kell gondolnunk, hogy hogyan közelítsük meg a dolgot, és mit kommunikáljunk a dolgozók felé.
Ha nincs komoly probléma, akkor pedig az vetődhet fel kérdésként, hogy egyáltalán miért akarjuk mérni a szervezeti elégedettséget? Van valami tervünk az eredményekhez kapcsolódóan? Mert ha nincs, akkor talán jobb bele sem fognunk… Gondoljunk csak bele: alkalmazottként részt veszünk a cég vagy a cég által megbízott külső partner által lebonyolított elégedettségmérésben. Aztán várjuk az eredményt, de nem történik semmi.
A munkavállalóknak csalódást okozhatunk azzal, ha kikérjük a véleményüket, azután pedig a kapott információkat figyelmen kívül hagyva minden ugyanúgy megy tovább.
No persze ez nem jelenti azt, hogy csak akkor lehet elégedettséget mérni, amikor komoly gondok vannak a szervezetben. Lehet akkor is, ha nincs probléma, viszont a mérést minden esetben cselekvésnek kell követnie. Ezzel azt éreztetjük a munkavállalókkal, hogy fontos a véleményük a vezetés számára, és a szervezet szeretne gondoskodni róluk, központi kérdés a munkavállalók jólléte.
Milyen eszközöket használhatunk a konkrét méréshez?
Átgondoltuk, hogy milyen célból szeretnénk mérni, tudjuk, hogy mire kell odafigyelnünk a folyamat során, kezdhetjük a mérést. Na jó, de hogyan? Nézzük meg, hogy milyen eszközök közül válogathatunk!
1. Kérdőív
A legismertebb és leggyakrabban használt módszer a szervezeti elégedettség mérésére. Előnyei közé tartozik, hogy nagy mennyiségű adat gyűjthető be viszonylag rövid idő alatt, földrajzi távolságoktól függetlenül. Hátránya viszont, hogy uniformizált, nincs lehetőség az egyéni vélemények megismerésére, az élő munkahelyi környezetet az egyszerű számok szintjére egyszerűsítjük ezáltal. Ez az egyszerűsítés pedig a hátránya mellett az előnyei sorát is gyarapítja, hiszen könnyen kezelhetővé teszi a kapott eredményeket.
A kérdőíves adatfelvétel hátránya, hogy nehéz kiszűrni az őszinte válaszokat: ki az, aki valóban komolyan vette a kérdések megválaszolását, és ki az, aki csak gyorsan végigkattintgatta két megbeszélés között? Az anonimitás kérdése is kételyeket szokott szülni: valóban nem tudja senki, hogy én adtam ezeket a válaszokat? Biztos nem lesz ebből baj? Ezt a fajta bizalmatlanságot még az adatfelvétel előtt, csírájában kell elfojtani a megfelelő céges kommunikációval.
2. Interjú és kritikus események módszere
A mélyinterjú egy kevésbé használt módszer ezen a terepen, amelynek oka az, hogy sokkal nagyobb az időigénye, mint a kérdőívezésnek, és egy nagyobb szervezetnél lehetetlenség minden dolgozóval lebonyolítani. Mindazonáltal megfontolandó a használata a kérdőíves vizsgálat kiegészítéseképpen is, mivel
árnyaltabb képet kaphatunk a kritikus pontokról, és élő példákon keresztül ismerhetjük meg a szervezet gyenge pontjait.
Az interjú egy specifikus formája a kritikus események módszere: kérjük meg a munkavállalókat, hogy meséljenek történeteket, amelyek a munkahelyen történtek velük! Olyanokat, amikor jól érezték magukat, és olyanokat is, amikor nem – több témakörben. Ez alapján képet kaphatunk arról, hogy mik a tipikusan kellemetlenségeket okozó tényezők, és mikor jönnek elő leginkább; illetve arról is, hogy melyek azok a területek, amelyeken alapvetően jól funkcionál a szervezet.
3. Fókuszcsoport
A fókuszcsoportos beszélgetés egyfajta csoportos interjúként képzelhető el, amelyen optimális esetben 8-12 fő vesz részt. A beszélgetést a moderátor vezeti, aki kérdéseivel és hozzászólásaival serkenti a beszélgetést, és gondoskodik arról, hogy az a kijelölt mederben folyjon. Ennél nagyobb szerepet azonban nem vállal a kialakuló eszmecsere irányításában, ehelyett hagyja, hogy a résztvevők egymást stimulálják. Szervezeti környezetben meglehetősen nehéz megszervezni egy ilyen találkozót, előnye viszont, hogy viszonylag rövid idő alatt (általában 2-3 óra az időtartama) nagy mennyiségű minőségi információt lehet összegyűjteni a munkavállalók elégedettségére vonatkozóan.
Amint azt a fent leírtak alapján láthatjuk, nincs tökéletes módszer a szervezeti elégedettség vizsgálatára, minden rendelkezésre álló eszköznek vannak előnyei és hátrányai egyaránt. Ha mód és kapacitás van rá, érdemes ezeknek valamilyen típusú kombinációját használni ahhoz, hogy a lehető legteljesebb képet kapjuk. Emellett a mérés folyamatának sincs kőbe vésett menete, minden szervezet más és más típusú megoldást kíván meg. Emiatt minden esetben gondos mérlegelésnek és tervezésnek kell megelőznie a vizsgálatot, amelynek során ajánlott a témában jártas szakemberek bevonása.
Felhasznált szakmai tartalom
- Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work. Wiley, New York.
- Herzberg, F. (1974). Még egyszer: hogyan ösztönözzük beosztottainkat?
In.: Engländer T. (szerk.): Üzempszichológia. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. - Klein S. (2016). Vezetés- és szervezetpszichológia. Edge 2000 Kiadó, Budapest.
- Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., Patton, G. K. (2001). The Job Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulletin, 127 (3), 367-407.
- Locke, E. A. (1969). What is Job Satisfaction? Organizational Behavior and Human Performance, 4, 309-336.
- Saari, L. M., Judge, T. A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human Resource Management, 43(4), 395-407.
- Spector, P. E. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Cause, and Consequences. Sage Publications, Thousand Oaks, California.
Pongor Ágnes
Élvezted ezt a cikket? Csatlakozz a Zárt Közösségünkhöz! 
